Sam Angus est avocat dans la Silicon Valley depuis les années 1990. Aujourd’hui, il représente certains des plus grands noms du monde de la création d’entreprises, depuis leurs débuts jusqu’aux acquisitions et aux premiers appels publics à l’épargne, en passant par quatre acquisitions l’an dernier : TSheets, GitHub, Glint et HelloSign.
Mais son expérience de démarrage remonte en fait aux années 1980, lorsque lui et quelques amis ont créé une entreprise d’édition de calendriers en plein essor à partir de leur dortoir pendant leurs études universitaires. Dans l’entrevue ci-dessous, il nous parle des hauts et des bas de l’industrie de la technologie au fil des décennies, de la façon dont il aide ses clients à traverser les bons et les mauvais moments et de la façon dont il travaille au sein de Fenwick & West, un des cabinets d’avocats spécialisés en technologie de pointe. Nous discutons également des tendances à long terme, comme le passage à des termes favorables aux fondateurs à notre époque par rapport aux décennies passées dans la vallée.
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Sur les problèmes au stade précoce :
“J’ai représenté des centaines d’entreprises en phase de démarrage. Il n’est pas rare que les entreprises aient des problèmes juridiques existants qui doivent être réglés, comme la capitalisation, la documentation ou les questions liées aux employés et à la PI. C’est malheureux, mais ces questions resteront souvent – surtout dans le cas des entreprises en phase de démarrage – inactives et seront découvertes lorsque l’entreprise envisage son premier financement ou une transaction importante, et peuvent prendre les investisseurs ou les acheteurs par surprise.
“Sam est l’un des partenaires les plus dignes de confiance que j’aie jamais eus et l’une des personnes les plus importantes de l’histoire[de l’entreprise]” – Cofondateur et PDG d’une grande société de licorne
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“Une erreur courante consiste pour une entreprise à penser qu’une question donnée ne préoccupera pas un investisseur ou un acheteur. D’après mon expérience, les problèmes qui surviennent à la veille d’une opération de financement ou d’une autre opération peuvent créer un risque dans l’opération et peuvent être coûteux à régler rapidement. Par exemple, un client avec qui j’ai travaillé travaillait depuis des années sans documentation et, comme on pouvait s’y attendre, il présentait des lacunes importantes en ce qui concerne les approbations ministérielles. Très peu de choses sont fatales, mais le résultat pour ce client a été un processus de financement cahoteux et plus coûteux – qui a nécessité plusieurs séries d’explications aux investisseurs et à leurs conseils.”
Sur le fait d’être un avocat débutant :
“Ce que j’ai appris, c’est que les meilleurs avocats pour le démarrage d’entreprises apportent plus que des conseils juridiques compétents à la relation – ils agissent comme des propriétaires d’entreprise eux-mêmes, pensant stratégiquement à l’entreprise. Les meilleurs avocats ont une expérience significative et un don pour la reconnaissance des formes, ce qui aide à identifier les problèmes et les opportunités avant qu’ils ne deviennent apparents.”
Sur la prise de risque :
“Il y a certains risques juridiques que les entreprises en phase de démarrage devront prendre. À mon avis, mon rôle auprès des clients à un stade précoce est de les positionner pour réussir en étant pratique et en les concentrant sur les questions qui sont importantes pour une entreprise à leur stade de développement. Dans l’ensemble, je veux donner aux clients les moyens de repousser les limites de ce qu’ils pensent être possible, tout en prenant des décisions commerciales et juridiques judicieuses qui ne les handicapent pas dans l’avenir.
“Je tiens également à souligner qu’il est extrêmement important de pouvoir s’adapter aux besoins des clients. Au fur et à mesure que les clients grandissent, mon rôle évolue en fonction de leurs besoins – ce qui fonctionne pour une entreprise en démarrage est différent de ce qu’une licorne ou une entreprise en croissance aura besoin de leur avocat. Dans le cas des entreprises en phase de démarrage, j’ai tendance à être plus proche des fondateurs et des activités de l’entreprise, tandis que dans le cas des entreprises en phase de démarrage, la relation devient plus stratégique et nous avons tendance à soutenir les équipes juridiques internes et les conseils d’administration.
Ci-dessous, vous trouverez le reste des commentaires des fondateurs, l’interview complète, et plus de détails comme leurs tarifs et leurs structures tarifaires.
Cet article fait partie d’une série d’articles sur les avocats en démarrage avec lesquels les fondateurs adorent travailler, basés sur ce sondage (que nous restons ouverts à d’autres recommandations) et sur nos propres recherches. Si vous êtes un fondateur qui tente de s’y retrouver dans les premières étapes de l’exploration des mines antipersonnel, n’oubliez pas de consulter notre série croissante d’articles de fond, comme cette liste de ce que vous devez faire au niveau de l’entreprise au cours de vos premières années en tant que société.
L’entrevue
Eric Eldon : Pour commencer, parlez-moi de Fenwick & West. C’est l’un des premiers cabinets d’avocats qui ont commencé dans la Silicon Valley et qui se sont concentrés sur les entreprises de technologie, et vous êtes là depuis des années à travers les différents cycles.
Sam Angus : Le lancement de ma carrière dans la Silicon Valley m’a permis d’acquérir des compétences et une perspective uniques qui me permettent aujourd’hui de conseiller judicieusement des clients qui souhaitent évoluer rapidement, où qu’ils se trouvent. Travailler avec des innovateurs à croissance rapide, comme ceux que j’ai servis depuis le boom technologique des années 1990, est à mon avis différent des approches traditionnelles de la pratique du droit. Fournir aux clients d’excellents conseils juridiques est un enjeu de taille pour tout conseiller au démarrage d’une entreprise. Ce que j’ai appris, c’est que les meilleurs avocats pour le démarrage d’une entreprise apportent plus que des conseils juridiques compétents à la relation – ils agissent comme des propriétaires d’entreprise eux-mêmes, pensant stratégiquement à leur entreprise. Les meilleurs avocats ont une expérience considérable et un talent pour la reconnaissance des modèles, ce qui aide à identifier les problèmes et les opportunités avant qu’ils ne deviennent apparents. Les avocats d’entreprises en démarrage ont également des réseaux étendus d’investisseurs, de fondateurs et de partenaires et peuvent tirer parti de ces réseaux pour aider leurs clients, régler des problèmes opérationnels importants, recueillir des fonds ou conclure une transaction stratégique. Ils sont efficaces et rentables, se déplacent aussi rapidement que leurs clients et, surtout, font preuve de jugement. L’ensemble de ces compétences est rare pour les avocats, mais lorsqu’elles sont réunies en un seul ensemble, elles sont d’une valeur inestimable pour les entreprises émergentes. C’est l’une des raisons pour lesquelles j’adore travailler chez Fenwick : cette approche pour conseiller les startups est simplement notre façon de pratiquer.
Eldon : L’industrie juridique est confrontée à une véritable concurrence des services en ligne et de l’automatisation – comment êtes-vous en concurrence ?
Angus : Il est vrai que l’automatisation a des répercussions sur la pratique du droit, comme d’autres secteurs de l’économie. Parce que Fenwick travaille en étroite collaboration avec des entreprises innovantes à travers le monde et voit comment la technologie change les choses, nous sommes parmi les entreprises qui ouvrent la voie à ce changement.
Par exemple, Fenwick dispose d’une équipe interne d’innovation en matière de données et de technologie. Notre équipe d’innovation a développé divers outils d’automatisation et produits logiciels pour augmenter et améliorer les services que nous offrons à nos clients. Il s’agit notamment de formulaires automatisés, de portails clients où les clients peuvent accéder à toutes les données relatives à leur entreprise (c.-à-d. les documents clés de l’entreprise, le tableau des plafonds, les coordonnées de leur équipe Fenwick, etc.) et de l’utilisation d’outils tels que Kira, une plateforme d’IA qui permet d’automatiser des aspects de la revue documentaire dans les opérations de fusion et acquisition, nous permettant de conclure rapidement les opérations tout en contrôlant mieux les coûts.
Une autre innovation est notre capacité de budgétisation. L’équipe de budgétisation de Fenwick fournit à nos clients des estimations de coûts précises et opportunes pour les projets et les transactions, comme les fusions et acquisitions ou les PAPE. Grâce à nos données exclusives sur des centaines de transactions similaires, nous sommes en mesure de prédire avec plus de précision les frais juridiques de nos clients.
Eldon : Revenons à la façon dont vous avez commencé à travailler avec les entreprises technologiques et les jeunes entreprises.
Angus : Au début des années 1980, après un court séjour de tennis professionnel, j’ai été recruté pour jouer au tennis à UC Santa Barbara grâce à une bourse de tennis. Alors que j’étais à l’UCSB, je suis entré dans le monde de l’entrepreneuriat, en créant le premier club d’entrepreneurs de l’UCSB avec deux amis en 1984. Nous avons également lancé notre propre entreprise, une maison d’édition qui produit et distribue des calendriers muraux.
Notre croissance a été rapide : au cours de notre première année, nous avons fait un titre de calendrier, l’année suivante, nous avons augmenté à cinq titres de calendrier, l’année suivante 25 titres de calendrier, l’année suivante 75 titres, ainsi qu’un certain nombre d’affiches et autres produits imprimés. Au fur et à mesure que notre entreprise a pris de l’expansion, nous avons commencé à accorder des licences de contenu culturel populaire, ce que l’industrie du calendrier n’avait jamais vraiment vu auparavant. Nous avons été les premiers à produire le calendrier Michael Jackson et le premier calendrier Madonna.
Tu as fait tout ça quand tu étais à la fac ?
Angus : Oui, bien que j’aie fini par prendre une pause de l’université en 1987, à un quart de l’obtention de mon diplôme, pour poursuivre mes activités à temps plein. En 1989, l’entreprise comptait environ 150 vendeurs américains, dix distributeurs internationaux et réalisait un chiffre d’affaires annuel brut d’environ 50 millions de dollars.
En fin de compte, j’ai fini par vendre ma participation dans l’entreprise à l’investisseur principal à la suite du règlement de diverses réclamations avec l’investisseur. Grâce à cette expérience, j’ai appris de première main ce que c’est que d’être un fondateur qui a démarré et mis à l’échelle l’entreprise avec une chaîne d’approvisionnement complexe… et qui a su gérer les problèmes des investisseurs.
